di Orazio Licciardello*
Le Società del nostro tempo, a seguito della crescente innovazione tecnologica e soprattutto all’avvento dell’Intelligenza artificiale, si caratterizzano sempre più per la discontinuità, la complessità e l “high turbulence”.
Si tratta di un fenomeno di portata epocale che investe in maniera sostanziale l’organizzazione sociale, in generale, e delle aziende in particolare. L’A.I., infatti, per la velocità e l’automazione nella elaborazione dei dati e delle informazioni, viene usata, oltre che per lo svolgimento delle attività di tipo routinario, manuali o, comunque, relativamente semplici, anche per funzioni altamente complesse e per supportare decisioni strategiche, producendo effetti rilevanti sullo sviluppo economico e sociale.
Tale fenomeno, già in corso da tempo, ultimamente ha subito delle notevoli accelerazioni, per cui, dall’Industria 4.0, caratterizzata dall’automazione e dalla digitalizzazione, siamo ormai all’industria 5.0, con al centro l’uomo, la sostenibilità e la collaborazione uomo-macchina.
In tal senso, si parla di una nuova fase della rivoluzione industriale, caratterizzata dall’integrazione tra capacità umane e sistemi intelligenti, con effetti sulle competenze richieste per il personale ed inevitabili riduzione degli addetti alle mansioni ripetitive, o relativamente più semplici, che vengono svolte dall’A.I.
Uno degli utilizzi più diffusi riguarda l’analisi dei dati relativi, ad es., alle informazioni sui clienti: gli algoritmi consentono di analizzare enormi quantità di informazioni che li riguardano in modo rapido ed efficiente, individuando l’esigenza di servizi e la domanda di prodotti, con effetti sulla distribuzione delle risorse aziendali, sull’efficienza operativa e sulle decisioni manageriali. La flessibilità delle tecnologie digitali e dei sistemi intelligenti comporta anche la possibilità di svolgere da remoto, o in modalità ibrida, molte attività, ciò che può tradursi in un migliore equilibrio tra vita privata e lavoro.
Rilevante anche la possibilità di migliorare la sicurezza nei contesti lavorativi, anche se la dipendenza da sistemi automatizzati può comportare dei rischi, laddove una eccessiva fiducia negli algoritmi può implicare la riduzione dell’attenzione umana e della capacità di intervenire in situazioni critiche, per cui è necessaria una formazione del personale particolarmente adeguata; ulteriori rischi possono essere connessi alla violazione della privacy, anche se le aziende e le organizzazioni devono adottare politiche di data governance e sistemi di sicurezza per proteggere le informazioni.
Il ricorso all’A.I., comunque, tende ormai a generalizzarsi velocemente. Secondo il rapporto ISTAT “Imprese e ICT 2025”, il 16,4% delle imprese italiane con un limitato numero di dipendenti (≥10 addetti) usa già tecnologie di A.I.; tale percentuale sale al 53,1% nelle grandi imprese e tende ad aumentare in tempi abbastanza brevi, per raggiungere, in linea con l’obiettivo UE, il 75% entro il 2030.
Di conseguenza, con il progredire degli sviluppi dell’A.I., anche alcune attività lavorative di tipo relativamente semplice vengono sempre più automatizzate (immissione di dati sui Database, registrazione di informazioni, attività di segreteria, telemarketing, etc.), con conseguente perdita di posti di lavoro degli addetti a tali mansioni. Contemporaneamente, comunque, per rispondere alle esigenze che derivano dalle innovazioni, si aprono nuove prospettive lavorative che comportano, però, adeguati livelli di formazione e l’acquisizione delle necessarie competenze richieste dal mercato del lavoro (intelligenza artificiale e data science, sicurezza informatica, robotica, trasformazione digitale, energie rinnovabili, etc.).
In tal senso sembrano deporre le stime contenute nel “Future of Jobs Report 2025”, un report del World Economic Forum (WEF), fondato sulle interviste ad oltre 1000 aziende globali. Secondo i dati riportati, infatti, entro il 2030 l’automazione e l’A.I., sostituiranno 92 milioni di posti di lavoro in tutto il mondo, ma l’occupabilità dovrebbe aumentare di ben 78 milioni, poiché ne verranno creati ben 170 milion di nuovi.
Sul piano dell’occupazione, quindi, non ci sarebbe una perdita dei posti di lavoro, ma una trasformazione degli stessi, poiché alcune attività professionali tenderanno a scomparire o, pur mantenendo la stessa denominazione, comporteranno a tutti i livelli il possesso di competenze anche diverse ed integrate, con riguardo sia agli aspetti di tipo tecnico/scientifico, sia a quelle di tipo soggettivo/relazionale: intelligenza emotiva, empatia, comunicazione interpersonale (competenze umane che l’A.I. potrà magari imparare a riconoscere, ma non sa immaginare)!
La conoscenza e le competenze tecnologiche, infatti, pur rilevanti nei processi produttivi ed ai fini dell’innovazione e della competitività delle organizzazioni, per la rapidità con cui evolve l’A.I., sono soggette a crescenti livelli di obsolescenza, ciò per cui, oltre al necessario e continuo aggiornamento sui contenuti tecnici, risulta fondamentale coltivare la flessibilità cognitiva, la creatività, la capacità di collaborazione e di lavorare in setting di piccolo gruppo: competenze, indispensabili per generare nuove idee, risolvere problemi complessi e sviluppare soluzioni innovative.
In tal senso, l’introduzione dell’A.I. si riverbera inevitabilmente anche sulla gestione e la valorizzazione delle risorse umane, con effetti che riguardano il clima organizzativo, le incertezze dello status, la fidelizzazione, etc. Si viene modificando, in tal senso, la stessa struttura organizzativa delle aziende e, contemporaneamente, cambiano anche le competenze richieste ai lavoratori nonché agli stessi vertici aziendali, la cui interpretazione del ruolo comporta lo spostamento dalla headship, fondata sul potere garantito dallo status, alla leadership, ispirata al coinvolgimento delle risorse umane ed alla gestione delle emozioni. L’avvento dell’Intelligenza artificiale, peraltro, introduce elementi di complessità anche relativamente all’accettazione della stessa da parte di coloro che operano nell’organizzazione.
In un quadro dominato da trasformazioni sempre più significative, le linee guida, i comportamenti e gli obiettivi funzionali ad adattare con successo le organizzazioni a uno scenario caratterizzato dalla discontinuità, sembrano necessariamente quelli di puntare, oltre che sulle competenze tecniche, su una leadership diffusa, sulla motivazione e sulla responsabilità di un management che utilizzi uno stile ispirato alla “servant leadership”, adottando atteggiamenti positivi rispetto al cambiamento e, in alcuni casi (come scriveva Schneider già nel 1987), funzionali a provocarlo e anticiparlo in una direzione coerente, aperta e competitiva.
Si tratta di cambiamenti sostanziali e profondi che sempre più tendono a spostare il focus dell’organizzazione dagli aspetti oggettivi a quelli immateriali, con conseguenti riflessi sull’interpretazione di ruolo, in particolare, ma non solo, per quelli di tipo apicale.
Proprio per quanto sopra, risulta evidente che oggi i manager e/o i leaders istituzionali che interpretano il loro ruolo in termini di headship trovino, più che nel passato, maggiori difficoltà nell’affrontare l’incognita del futuro e la complessità del presente.
L’introduzione dell’A.I., per la qualità e il livello delle competenze richieste anche ai dipendenti, (che devono interpretare, valutare e contestualizzare le informazioni prodotte dall’AI.) e per i processi di discontinuità che introduce, comporta l’esigenza, ancor più che nel passato, di concepire la leadership come fattore chiave di mediazione che influisce positivamente sulla relazione tra la gestione delle risorse umane e le prestazioni organizzative. In tal senso, anche la questione delle scelte organizzative effettuate e degli effetti che ne possono conseguire si correla al tipo di gestione delle risorse umane, ovvero al fatto che queste avvengano con decisioni dall’alto o con il coinvolgimento dei lavoratori, atteso il loro impegno offre un vantaggio competitivo alle organizzazioni.
In tale quadro diventano obsolete le rigidità dell’organizzazione verticistica, che possiamo definire di “tipo patriarcale”, caratterizzata dalla centralità dello status, che garantisce delle certezze, ma risulta disfunzionale rispetto ai processi di cambiamento ed evoluzione, poiché in questo caso i rapporti di ciascuno con gli altri vengono definiti sulla base della rilevanza del posto che ognuno occupa. In tal senso, sulla base del modo con il quale viene utilizzata e gestita, tale centralità può rivelarsi un limite, oltre che per le persone, anche per la vita dell’organizzazione. La questione delle scelte organizzative effettuate e degli effetti che ne possono conseguire si correla, infatti, al tipo di gestione delle risorse umane, ovvero al fatto che queste avvengano solamente con decisioni dall’alto o con il coinvolgimento dei lavoratori.
In generale, quindi, in una realtà che per l’introduzione dell’A.I. risulta caratterizzata da processi di cambiamento talmente accelerati da potersi, più correttamente, definire come discontinuità, e da dinamiche organizzative e relazionali ad alta turbolenza, appare indispensabile porre attenzione alla interpretazione del ruolo ai fini di una adeguata gestione/costruzione delle risorse umane, funzionale all’implementazione delle potenzialità implicite nelle individualità, evitando il rischio della loro “depressione”. Ne deriva, per ciò stesso, l’esigenza di modelli gestionali non più caratterizzati dalla headship ma ispirati ad una leadership che, attesa l’attenzione al clima relazionale ed al coinvolgimento emozionale, può risultare più funzionale al fine di garantire una maggiore efficacia, tradursi in un vantaggio competitivo, nonché risultare decisivo per il futuro dell’azienda e la sua stessa sopravvivenza.
* Professore Ordinario di Psicologia Sociale e Presidente dei Corsi di Laurea in Psicologia Unict
